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全案

  盲测正在成为各平台短视频博主最热衷去展示的话题之一。据「明亮公司」统计,小红书笔记超 7500 篇,B 站视频超 1000 个,抖音、快手等相关内容也是数不胜数。

  但结果显示,用户往往很难分清不同品牌商品的区别。在产品趋同的当下,如何打开市场,抢占份额,视觉包装设计成为重要的一环。

  新罐头工厂,2014 年诞生于重庆,前身是一个设计工作室,2017 年正式创立。联合创始人兼 CEO 何璐伊说,毕业后,她直接进入了餐饮领域,后遇到了另外两个做摄影的合伙人,大家很多业务重叠,便一起建立了视觉创意公司。

  2014 年 -2015 年,几个年轻人基本上把整个重庆市场做得好的餐饮品牌都合作了,通过这个契机,他们进入了餐饮视觉这个领域。

  从最早与食品饮料、电商、商超合作,到如今合作伙伴已扩大到了整个快消大行业,新罐头工厂主要针对年轻人这一群体在吃、喝、玩、乐方面的消费进行研究,由于消费观念和习惯的高度类似,只是载体不同,该群体已为公司带来巨大市场机会。

  近日,「明亮公司」对话了何璐伊,她就传统消费品及新消费品对视觉的需求、设计全案的条线、视觉设计公司新的壁垒等进行分享。

  A:分为几个部分,前端策划是伴随客户在不同的产品阶段进行进入。有非常初期的客户还没有产品,我们介入的话会直接跟项目经理讨论策划,扮演的更多是另外一个维度的产品角色,会考虑成本和未来场景上的应用。

  在这个部分有些案例会用两到三个月的时间,之后我们会提出创意;创意做完,才会延伸到视觉的转换、策略。

  有一些客户,像我们最近合作的元气森林,他们的产品已经相对确定,会告诉我们想要瞄准哪个人群,因为我们对人群比较熟悉,会从中找差异点。

  现在产品的相似度太高了,对于品牌方来说他们要去打市场无非重用销售渠道和营销渠道,而这两个部分其实背后承载的一个东西就是包装,包装的差异化以及创意的卖点,决定了这两个渠道。

  A:对很多产品来说,销售链条是中间最重的一个部分,但在我们触达的几个环节中,我觉得最重要的是视觉策略。很多公司只是在做一些设计,而非根及到策略这部分。

  有时候甲方很容易找到理论性的策略,而没有办法转换到视觉,所以我们现在切了视觉策略这一独特的点。

  有很多新消费品打的是时间战,没那么多时间和钱去做高大上的定位,这个时候视觉策略的地位就会更加凸显一些,我们可以帮助他们表达非常多品牌层面的东西,可以叫 取巧 。

  A:个人觉得叫 同而不同 。同的是都在满足年轻消费者的一些需求,尤其是视觉需求;但不同的点在于说一个是场景体验会更多;另外则是针对线上消费平台,视觉作用于包装层面会更多,是两个不同的载体。

  Q:在同元气森林这种诞生于游戏或互联网背景的创始人的品牌,在合作过程中有感觉到和其他新消费品牌的不同之处吗?

  A:有一个比较不同的点是他们的测试是比较快速的,我们出一个稿子后,元气的团队基本不会去反馈好不好看,这和其他客户的反馈模式有点不太一样,他们不会去评论这件事情。

  他们是在设计逻辑满足的情况下,就是说产品面向的群体是谁,只要把这个东西确定清楚,测试组就会直接进行包装测试。

  元气森林的 MVP(Minimum Viable Product)模型做得很好,他们通常会把我们的设计跟市场上它对标的一些产品的设计做测评,基本上两三天后我们就会拿到结果,从不同的维度去告诉我们哪方面现在是不错的,哪里则需要加强,我个人觉得这是一个比较公平有效、且效率非常高的方法。

  我们有做一些传统品牌,他们的测试方式是拿着设计稿去问熟人,但这个东西相对来说是非常不可取的。所以现在的一些新消费品,包括我们给百威做新饮品的一些视觉策略,都是采用了测试的方式来做。

  A:元气森林那边其实没有告诉我们具体测评人是谁,但预估他们应该有自己的一些私域伙伴,从中去提取一些进行测试。

  A:取决于甲方的时间规划,快的基本上一周到两周就可以做完;也有特别长的,希望我们这种外部力量,跟他们一起去把产品搏得更好,做得最长的有接近一年。

  A:第一是一些经验丰富,或是做的比较好的品牌,会自己做测评。我们接触到的比如说元气森林、百威,这个量级的基本上都自己在做,他们有很多的解决方案。

  对于其他的一些品牌,我们公司也会提供测评,由推广部和策划部共同负责。我们测评的逻辑,其实是延续企鹅吃喝指南的,因为我们之前在做这个部分的时候,有观察到像企鹅吃喝这种,它算是一个平台,还有卖货,但本质上也是希望带给人更好的一些产品和综合性的体验,所以做了测评的一部分。

  我们当时就把这个部分引用过来了,分成两个分支,一个是专业分支,因为我们在整个餐饮行业资源比较好,所以有专业的小组帮我们去做专业的测评。他们存在的意义是帮我们避一些大坑,因为我们的创意人员在做产品的时候,知识累积并不像专业人士,非常容易做到一些没办法实现的创意,技术人员就在这个事情上帮助我们去做更多维度的调试,包括口味及定价。

  另一个分出来的是 ToC 的,我们公司也有自己的私域,有 6-8 个粉丝群,基本上都是关注并喜欢我们的一些年轻人,比较爱吃喝玩乐这一块。我们每次会在这里去抽取一些粉丝,邀请他们来做测评。

  还有额外的部分是一些关系比较好的机构,像超级猩猩。如果我们要去做一些健身类目的产品,就会委托他们帮我们一起去做这个测试。就管理来说,我们的测评也是多维度的,接下来 9 月份也打算去进行大学生群体的私域经营,所以在未来,我们的测评人员还会有更多维度的群体出现。

  A:不一定,因为其实有些时候像味道这个东西总体上很难用(数据来衡量),我们希望是比如说餐饮老板的一些味觉的体验和灵敏度,以及对我们的认知,来帮我们做这个东西的倒推。

  A:我觉得其实关系都蛮好的,就 竞对 的话,我觉得我们公司真正针对的不太多,并不是说技术层面,因为我觉得很多同行技术做得都比我们好。

  没有太多明确对手的原因在于,我们公司的定位可能不太一样。我们公司所有的定位逻辑是按照新消费品和产品公司的定位和逻辑在做,而不是按照创意或广告行业的传统逻辑来做。

  我们把现在所有的服务都看成产品,而且这个产品怎如何去算成本、周期,都专门去考虑过。甚至对于在每一个服务体系上的卖点是什么、如何去撬动甲方面对的市场——我们也把甲方看成 C 端,他们在什么样的情况下会买我的这款产品——会不会产生复购,这些东西都有严格去讨论。

  在前一段 FBIF 食品饮料创新论坛上, 女子力 就是我们主打的卖点,可以理解为我们公司不仅仅传播自己的方法论,而是和品牌或产品公司一样,每一年会根据市场的不同去传播不同的卖点。

  A:(壁垒)更像是对整个视觉策略的理解,因为这个部分是真正跟着市场上的品牌方不停练兵练出来的。经验很难被复制和替代,这也是老牌公司们很难被进攻的一个地方。我觉得方法论的产出、更新以及对公司搭建的认知,是一个比较独有的点,跟创始人的基因有关。

  还有我们技术团队 In-House 这样一个部分,都综合构成公司的壁垒。好多公司采用的方法是外包,因为更加节约成本,就是说大脑在公司,其他都外包,比如插画、手工或摄影。为什么我们在重庆都要去做 In-House 的举动,就是希望技术团队的理解跟我们的大脑是一致的,而不是说我们给他们下了一个 brief 去执行就好了,那样肯定没有精彩的作品,也无从说达到能解决商业价值的这样一个部分。

  A:第一是根据市场需求,第二是产品的稀缺度。本质上理解为甲方怎样去核算他自己的产品,我们就会按照这样的产品逻辑去做定价。

  所以可能会涉及到很多费用,像这次去 FBIF,就会考虑大概花了多少钱,加了多少客户,客户转化率和获客成本是怎样的,这些都可以加到整个费用里。

  A:不固定,主要看客户对于业务包的组合需求。在未来我们还会把组建人力的逻辑做得更简单,但还在尝试,因为对于人才的要求会比较高。

  A:可以叫只 沉迷于技术 。大部分设计公司的重点是设计人员,就是真正操作的人,他们相对来说会比较排斥商业逻辑,评判标准也很模糊。所以设计师们做的可能在商业转换没有这么好,我觉得这是一个非常大的痛点。

  有很多设计公司在技术或风格上很新,但很多观点和认知基本还停留在大学老师授课的阶段,这个是未来要去突破的一个难点。我们也在突破,整个管理层非常认真在做思维上面的共识。

  A:瓦尔登蓝的产品是他们已经想到,明确告诉我们要卖什么以及大概的表达方式,我们一起去探讨呈现的目的是颜值还是味道层面的关注。

  像瓦尔登蓝,我们没有刻意去突出它的味道,因为并没有什么特别的,只是运用了藻类,所以它的元素及目的绝对是通过颜值去打动消费者。在这个层面,除了视觉享受,我们的创意就要给消费者带来能联想到身体感受的想象空间,所以有很多镜面或反射的创意。

  A:其实我们最喜欢的都是 飞机稿 (注:最初的草稿)。我非常理解甲方的一些商业目的,但我个人觉得这个东西在未来不是一成不变的。所以也在开玩笑,现在把我们自己做完的一些设计,是否就可以把它拿到市场上去验证,去小批量生产,跟我的甲方同台竞争。

  A:我们暂时没有想好。首先在这个层面我们没有想得很清楚,不像北上广深的小伙伴们都长期沉浸在这种氛围之内,所以大家在这个事情上会想得很明白。

  第二是创意的公司是不是需要融资?我觉得不一定。当然我们也在思考更多的模型,未来可能会需要投资,但现在按照传统的广告公司这样去操作的话,是不太需要。

  A:我们现在在跑的这个模型叫创意公司的服务能够产品化,这如果能跑通的话,我个人觉得未来就可以去产品化更多的创意服务,中小型创意公司可能就会落到我们这个部分。但还不太确定。

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